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                [推動中國]招商局集團:以市場化煥發百年企業青春活力

                2017年10月11日 07:22   來源:中國經濟網-《經濟日報》   楊陽騰

                圖為蛇口太子灣郵輪母港停靠的國際郵輪。 唐蜀全攝

                  擁有百年歷史的招商局堅持以市場化為導向不斷深化改革與創新,并通過三活(活體制、活機制、活模式)促三合(契合、整合、融合)實現跨越式發展,進入萬億級資產企業行列,企業活力、控制力、影響力和抗風險能力大大增強,國有資本運營效率明顯提高。

                  在招商局集團的改革實踐中,“活”是基礎,通過對內改革長期形成的靜態固有傳統體制、機制、模式,為“合”提供基礎和前提條件;“合”是手段,主要體現在服從服務國家重大戰略、抓住重大發展機遇,做到戰略契合、目標契合、方向契合,內外部并購重組整合,與社會資本和各利益相關方融合發展、互利共贏。

                  市場化選用人才注入內生活力

                  在長期發展中,招商局集團持續強化“能進能出、能上能下、能增能減”的機制,極大增強了各級領導班子和人才隊伍的活力,既集聚了人才,又傳導了壓力,更激發了動力。

                  招商局集團董事長李建紅介紹,依照市場化機制,招商局集團創新高級管理人才的選聘和激勵,對人才的要求是“三化”,即市場化、專業化、國際化,并全球招聘行業領導者。比如,對重要的二級子公司總經理,招商局集團實行全球公開招聘,完全按任期制契約化管理。3年一個任期,達不到業績目標即辭退或轉崗。

                  招商局集團對高級管理人才選用沒有筆試而是直接面試,沒有固定題目,更多的是和應聘者“談”而不是“考”,看重其經歷、能力、水平和創新力。選好人才的同時,招商局集團在用好人才方面也頗有經驗,“激勵與約束”并重。對各產業板塊的考核分配實行“跑贏大市、好于同行”的鮮明業績導向。與市場先進水平對標,各二級公司經理人基本都以市場對標結果定薪,從而拉開收入差距,實現有效激勵。

                  此外,招商局集團還通過對股票期權、員工持股、事業合伙人等中長期激勵方式的運用和創新,探索建立更為完善的市場化薪酬分配制度,形成“與市場接軌、與行業相符、與地域相適、與業績匹配”的激勵與約束機制。

                  市場化配置資源形成發展合力

                  “招商局集團是倡議‘一帶一路’的天然執行者。”李建紅指出,作為以港航起家的企業,招商局集團一直沿著產業轉移的方向在海外大規模布局港口。“目前在全球投資的港口網絡分布于19個國家、50個港口,這些港口大多位于‘一帶一路’相關國家的重要港口點位。”李建紅說。

                  “沒有永遠持久的行業,企業發展需要不斷適應變化,并根據市場變化尋求新的商機。港口不能只裝運,輪船不能只運輸。”李建紅介紹,招商局集團把海上重要港口建設作為“21世紀海上絲綢之路”的節點,建設通暢安全高效的運輸大通道,同時試驗“前港、中區、后城”的開發模式,以港口為龍頭,輔之以物流、園區、海工、金融等產業支撐,得到了各方的高度認可。

                  招商局集團總經理李曉鵬稱,投資項目要注重與當地需求相結合,搭建合作平臺,帶動當地就業,考慮長期和后續的合作共贏。李建紅則表示海外布局須時刻關注市場風險,特別是政治風險和法律風險,在前期的市場調研中做到實事求是。

                  招商局集團的港口項目往往通過投資建設新的港口促進當地經濟發展。如在斯里蘭卡投資的科倫坡集裝箱碼頭,改變了斯里蘭卡不能停靠大型集裝箱船舶的歷史,使得遠洋集裝箱班輪干線可直達科倫坡,不再中轉到迪拜和新加坡,為印度次大陸地區海上集裝箱運輸節省時間4天至5天,極大地促進了南亞地區的對外貿易發展。這個碼頭不僅給當地帶來了稅收和就業,還為當地培養了合格的技術人才和管理人才。

                  市場化推進創新轉型融合發展

                  緊緊跟隨“市場指揮棒”,使得招商局集團在推動國際化進程中做到了“注重研究國際市場,避免沖動盲動,謀定而后動”。該集團在產業調整中也緊隨市場動態及時創新轉型,在新經濟領域尋求盈利途徑。

                  招商蛇口工業區原來以“三來一補”的加工制造業為主,近年來通過陸續推動舊的工業廠房改造,招商局集團形成了網絡信息、高端裝備、生物技術、節能環保、文化創意等“雙創”基地,利用旗下的產業園區優勢搭建開放式創新平臺,推動創新資源集聚,目前,已入駐各類“雙創”企業400多家。

                  利用產融結合的優勢,招商局集團搭建了覆蓋天使投資、VC投資、PE投資以及上市服務等環節的創新創業投資金融服務體系,為創新創業的中小微企業提供了3000多億元融資。2015年,設立了規模為50多億元的產業互聯網投資基金,協助集團傳統產業向產業鏈高端轉型。

                  不僅如此,招商局集團還運用市場化手段加強對外兼并收購、對內重組整合,促進資源的優化配置和資本效率的提升。如2014年兼并重組了因連續4年虧損被暫停上市交易的中國外運長航油輪業務,此舉不僅盤活了一家瀕臨破產的企業,還使其2015年由虧損轉為贏利6億元,并保全了200多億元的資產。

                  此外,招商局集團還相繼推進了集團港口、物流、貿易等業務的重組整合,涉及資產近2500億元,都取得了較好的整合效益。例如,2015年底,經國務院批準,中國外運長航整體并入招商局集團。在戰略融合、管理融合和文化融合的基礎上,2017年通過業務整合,使得招商局集團成為中國最大的綜合物流服務供應商,全國性物流網絡布局進一步完善,貨代、第三方物流等業務進入世界前六名,國際競爭力進一步提升;集團VLCC(超級油輪)和VLOC(超級礦砂船)船隊規模均居世界第一,成為參與世界能源運輸市場競爭、保障中國能源運輸安全的重要力量。(經濟日報·中國經濟網記者 楊陽騰)

                (責任編輯:王婉瑩)

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